Cómo Alejandro Betancourt López guió a Hawkers a través de la crisis económica de España
Cuando Alejandro Betancourt López tomó las riendas de Hawkers en noviembre de 2016, la empresa española de gafas de sol estaba perdiendo dinero a raudales. A pesar de proyectar 70 millones de euros en ingresos ese año, la empresa solo alcanzó 60 millones, y una filial clave reportó pérdidas que se habían disparado un 500 por ciento. Los fundadores contemplaban cerrar las operaciones por completo. Lo que sucedió después ofrece un caso de estudio en gestión de crisis y toma de decisiones calculada bajo presión.
Hawkers había experimentado un crecimiento explosivo desde su fundación en 2013, cuando cuatro amigos universitarios lanzaron la empresa con solo 300 euros. Su modelo era simple: vender gafas de sol de moda en línea a 20-40 euros el par, una fracción de lo que cobraban marcas premium como Ray-Ban. Los costes de publicidad en Facebook eran insignificantes en aquellos primeros días, y la empresa creció tan rápido que la demanda superó la oferta. Pero para 2016, ese mismo crecimiento había creado problemas serios.
«Las marcas de moda se valoran en múltiplos muy bajos porque no sabes durante cuánto tiempo van a ser sostenibles», observó Alejandro Betancourt López. «Hawkers, por ejemplo, tienes que convencer a todo el mundo en el mercado de comprar un par de gafas de sol cada día y poner mucho marketing y despertarte al día siguiente y hacer lo mismo una y otra y otra vez. Así que es una empresa muy, muy, muy difícil de mantener sostenible en el tiempo».
Los desafíos que enfrentaba Hawkers se veían agravados por presiones económicas más amplias en España. El gasto del consumidor se había contraído, y los competidores aumentaron la actividad promocional, presionando a Hawkers para que hiciera descuentos agresivos solo para mantener la cuota de mercado. El aumento de los costes de publicidad en Facebook había erosionado la ventaja competitiva original de la empresa.
Alejandro Betancourt López lideró una ronda de inversión de 50 millones de euros en octubre de 2016 a través de O'Hara Administration, convirtiéndose en el mayor accionista de la empresa. Un mes después, el consejo lo nombró presidente. En lugar de implementar recortes de costes generalizados que podrían haber destruido las capacidades de la empresa, persiguió un enfoque diferente: preservar el talento clave mientras reestructuraba fundamentalmente la forma en que operaba Hawkers.
Ajustes durante la recesión
El manual convencional para empresas en dificultades típicamente implica recortar costes, reducir plantilla y retirarse a los mercados principales. Alejandro Betancourt López rechazó este enfoque. Cuando Hawkers enfrentó la recesión económica de España, la capacidad de la empresa para adaptarse rápidamente surgió de haber reunido a personas capaces de reimaginar modelos de negocio bajo presión.
«Así que tienes que usar todas las herramientas que tienes en marketing, creatividad, reinventarte constantemente», explicó Betancourt López. «Es cuestión de ser capaz de adaptarte constantemente o a largo plazo o a medio plazo».
Su primer movimiento importante involucró diversificar las fuentes de ingresos. Hawkers había construido todo su negocio sobre la publicidad digital, particularmente Facebook. Cuando esos costes se dispararon y los retornos disminuyeron, la empresa pivotó hacia asociaciones con influencers, expansión minorista y distribución en marketplaces. Entre 2016 y 2018, Alejandro Betancourt López impulsó la apertura de más de 80 tiendas físicas en España y Portugal, equilibrando las preocupaciones de rentabilidad con los requisitos de visibilidad de marca.
La empresa también adoptó plataformas como Amazon y Mercado Libre, a pesar de los márgenes más bajos en esos canales. El razonamiento era pragmático: los clientes de marketplaces confiaban más en plataformas establecidas que en marcas desconocidas, y el volumen podía compensar los beneficios más reducidos por unidad.
«Hemos hecho muchas cosas. Hemos hecho todo tipo de cosas», afirmó Betancourt López sobre la transformación. «Pasamos a los influencers, luego nos movimos al espacio minorista, y ahora es una empresa sólida que no depende de una única fuente principal de ingresos. Así que tenemos diferentes fuentes principales, diferentes estrategias al mismo tiempo, y es más sostenible».
La reestructuración del liderazgo acompañó estos cambios operativos. Alejandro Betancourt López reemplazó a algunos directores y empleados para alinearse con los objetivos de crecimiento mientras retenía a los mejores talentos. Trajo a Nacho Puig como director ejecutivo, valorando la amplia experiencia de Puig en branding dentro de las industrias de la moda y el deporte. Los cambios reflejaban una filosofía de que solo los mejores talentos deberían permanecer durante los períodos de crisis.
«Soy la persona que, cuando las cosas van mal, me hundo con el barco. No abandono el barco», afirmó Betancourt López. «Pero esas inversiones que han ido mal, si las mantienes el tiempo suficiente, quizás se recuperan. Pero nunca las abandono. Así que intento apoyarlas hasta el final».
La sensibilidad al precio entre los consumidores creó otro obstáculo. Durante las recesiones económicas, las empresas de moda a menudo sacrifican márgenes para preservar la cuota de mercado, pero Alejandro Betancourt López se centró en el valor en lugar de entrar en guerras de precios.
«La elasticidad del precio es algo que los consumidores, cuando hay una economía en recesión... a veces pierden dinero solo para no perder cuota de mercado, y eso es para lograr sostenibilidad en el futuro», explicó. «Pero al mismo tiempo, te estás consumiendo por dentro y no sabes cuánto tiempo vas a poder aguantar eso. El equilibrio es muy difícil y muy complicado».
Marco para tomar decisiones rápidas pero informadas
Alejandro Betancourt López atribuye su enfoque de toma de decisiones a una combinación de intuición y rodearse de personas con conocimientos. En lugar de confiar únicamente en datos o instinto, describe un proceso que combina ambos elementos.
«Todo lo que hago se basa en la intuición y la información. Intuición basada en la información correcta y las personas correctas que te rodean», afirmó. «Tienes que rodearte de personas que están en la cima de su juego. Es una mezcla de rodearte de personas buenas y talentosas, escucharlas, y luego poner esa intuición tuya a buen trabajo».
En Hawkers, esto significó empoderar a los gerentes para hacer ajustes rápidos a las campañas de publicidad digital, cortando pérdidas rápidamente cuando los esfuerzos no rendían. La empresa monitoreaba de cerca el retorno de la inversión publicitaria y retiraba fondos de campañas que no entregaban resultados dentro de plazos ajustados.
«No dejes nada al azar. Vuelve loco a todo el mundo, vuélvete loco tú mismo, mira las cosas 10.000 veces, y asegúrate de que tienes el objetivo a la vista, y sucederá», aconsejó Betancourt López.
Mantener el crecimiento durante las recesiones económicas
Los resultados de estos esfuerzos combinados hablan por sí mismos. Hawkers opera ahora en más de 20 países con más de 60 tiendas físicas y genera ingresos anuales superiores a 100 millones de euros. La empresa ha vendido más de 4,5 millones de pares de gafas de sol en todo el mundo.
La COVID-19 presentó otra prueba. Cuando los confinamientos redujeron la demanda de gafas de sol, Alejandro Betancourt López pivotó de nuevo, desarrollando una división de gafas graduadas centrada en lentes con filtro de luz azul para personas que trabajaban desde casa. La empresa también construyó una instalación de fabricación interna a partir de 2021, aumentando la producción de 30.000 a 90.000 unidades mensuales y reduciendo la dependencia de proveedores chinos.
«La pandemia fue un gran problema para nosotros, como para muchas otras empresas», reconoció Betancourt López. «Tuvimos que adaptarnos porque no mucha gente salía al exterior y necesitaba gafas de sol. Así que nos centramos más en desarrollar la parte de gafas graduadas».
Las iniciativas de sostenibilidad, incluyendo gafas de sol fabricadas con plástico recuperado del océano, ayudaron a diferenciar a Hawkers de competidores puramente orientados al precio. «Siempre hemos sido conscientes de la sostenibilidad, y sabemos que el mercado se está desplazando en esa dirección», señaló Alejandro Betancourt López. «Todo el mundo se está volviendo más consciente y quiere entender cómo el producto que compra impacta su vida, pero también el mundo y el medio ambiente».
La transformación de una startup sin fondos que enfrentaba el cierre a una marca internacional rentable requirió decisiones difíciles, adaptación constante y una voluntad de abandonar enfoques que ya no funcionaban. Para Alejandro Betancourt López, el cambio de rumbo de Hawkers demuestra que las crisis económicas, aunque dolorosas, pueden obligar a las empresas a construir modelos de negocio más resilientes.
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